第一次对“企业文化”这个词有感觉是1999年，上海市工业党委和上海社科院举办了一个上海企业家的研究生课程班，我当时在一家区属集团公司担任总经理，也许是全班最年轻的学员原因吧，班主任（时任社科院部门经济所副所长杨建文）安排我在学员的c位就座，简短开学典礼后的第一堂课是社科院部门所所长厉无畏（后任全国政协副主席）授课，那天他畅谈了企业文化的理论和企业经营管理的实践案例，我和他就隔着一个小课桌，被娓娓道来的厉教授讲课激化到一直全神贯注地听课并热血沸腾、全身心融入场景中，他讲的许多内容正好是我在企业中碰到的无法解开、越缠越绕、当时也难以解析、解答的各种现象，突然间感觉“企业文化”这个词是那么亲切、那么魅力、那么重要。至今，每每想起那个上午的场景，我依然难以忘怀，可以讲厉教授的授课让我顿悟、豁然开朗，是带我后来走进“企业文化”遨游的启蒙者，也在我心里种下了找回自我、干自己喜欢、又能找到价值的事业初衷。
2003年有天，一位朋友通过msn聊天给我转发了“上海工业经济信息”上有一条“全国缺口300万企业文化师”的几行字提示我关注，让我敏锐地感觉到这是一个大的风口，驱动我欢快辞职并乐此不疲至今。
一路走来，经常有人和我交流企业文化的理论或践行工作，自己也经常与国内一些学者专家、主管部门畅聊，也应邀在全国21个省市的企事业单位讲授过这门课，累计为百余家企业开展了企业文化建设咨询项目，每年还保持去20家以上企业走访调研，借此机会捋一下自己的一些不成熟思考，厘清和一并回答大家提到频度较高的9个问题。
1、企业文化不能简单地理解为“文化”。
先回答文章标题之问。在我们去一些企业走访过程中，经常看到墙上精选的员工书法、绘画、摄影作品和气派的展厅，企业内部环境也布置的很高雅，书香、茶座、咖吧，更会定期举办唱歌、跳舞、体锻、拓展、团建等活动营造活力氛围，企业也会娓娓道来这些生动的“故事”。可能是因为每年走的企业比较多，看到的同质化情况俯拾皆是，我们年轻的同事会经常设问，企业文化不是个性的吗？
应该讲，为员工营造一种活力、悦目的氛围是有利于开展企业文化建设、增强员工的互动性、凝聚力的，经常性、甚至高频次开展都是有益的，一定程度上也会为企业发展助力。但上述这些企业的举措、活动我们更多地把它归结为企业的一种“文化现象”，不可简单地理解为企业文化或建设过程，研究发现这种“文化现象”往往当涉及各个主体利益羁绊的时候，企业发展出现暂时性困难的时候，企业需要变革的时候，会体会到这种“文化现象”还是比较脆弱的。
实践中把企业文化或其建设过程理解为是一场触及灵魂深处、左右企业经营方略、改变员工心智模式的强势大激荡、大变革，这是企业文化的内在价值所决定的。同时企业文化具有强烈的组织特征和依附性，其内在逻辑具有结构性、适应性、强制性、不可复制性，是渗透在企业自身的血液中，深刻地影响着企业的战略发展站位、经营管理活动、员工行为方式、行业应有地位。企业文化虽然流淌着“文化”的基因，但不能简单理解为就是“文化”。企业文化更多的体征是“行为”，而文化更多地体现一种“现象”。所以企业文化绝不是简单的“思想领域闹革命”，其本底是期望更多的围绕企业发展、成长主题，激荡着员工用心灵去同频共振、自觉自我变革、处处践行、事事妥处，所以我们一直将企业文化建设过程称为“激荡你的思考，不是代替你思考”。企业越是在磨砺的阶段、越是转折的关口，会发现能够认同和践行企业文化的员工凝聚力就会越强，骨干员工的脊梁作用越大，企业文化的效能越能体现，这也是企业文化的魅力所在。
另外，经典教材中经常有企业文化建设要“内化于心，外化于行”的诗化表述，这八个字至今仍影响着一代代企业文化建设工作者。实践中，内化和外化的过程绝不是平缓、顺势、简单而为的，它是在强制性制度约束、榜样引领的环境氛围下且带点痛苦的变革过程，特别是员工主权意识的强化和视野的打开，这八个字的践行也遇到了新问题，我们更欣赏添加“制度褒扬”和“榜样引领”这八个字形成十六字组合，尽管增加的8个字多少短缺了诗意，破坏了本身的韵味，但会有利于企业执行中增强可操作性。当然这种嵌入的制度体系是实施过“制度审计”的，是有利于或呼应员工遵循企业文化价值而可以褒奖的。“榜样引领”也是要挖掘总结发生在员工队伍中的“身边事、身边人”的故事，配以理念倡导和弘扬的价值体系，且一定是围绕经济发展的“岗位成才”案例，去激励更多员工奋发有为。要提示的是，企业不能简单地以员工所做的“好人好事”作为榜样去引导、甚至于会产生错配和误导现象，因为企业文化的价值规范一定要体现在标杆员工的行为能够直接推动或作用于企业发展的主旋律中，也就是更多关注员工的“岗位成才”事迹，员工的“好人好事”如果不是体现在岗位中，只能是一种公民的社会公德，属于社会“文化现象”。
2、企业文化与企业绩效相关。
对一个主体来讲，无论是企业、机关、学校、医院、社区乃至家庭等，都是有组织文化的，只是企业的经济性强势显现，人们比较关注“企业的文化”。特别是1983年前后，“企业文化”作为一门学科伴随着生动的欧美日企业践行案例传入中国后，更强化了“企业文化”的可感性、普适性，成为企业家、社会各界朗朗上口的词汇。但细究之后我们会发现，之所以这些国外企业生动的企业文化建设案例能够成为那个年代的教科书传播，背后有一个基本逻辑，就是这些企业无论业绩、品牌乃至企业家魅力都成为其企业文化传播核心承载的背书。同时我们也已经越来越深刻的理解，企业文化和企业发展之间的匹配和联动的关系，是可以相互印证的，或者企业文化建设的成效最终会通过企业的战略发展、经营管理活动体现在企业绩效上，且具有强关联度。基于此，我们认为企业文化建设是可以找到相对应的评价元素的，这也是我们2009年前后为上海市委宣传部（市思研会）制定《上海企业文化建设评估指标体系》的思考原点之一，该指标体系颁布之后，获得了时任中宣部领导的批示肯定并获得了当年中宣部系统的课题特等奖。
3、企业文化不是“生造”出来的。
对一家企业来讲，从成立的那一刻起在创始团队中就已经有基本的“游戏规则”“，这个“游戏规则”就是企业文化的初始生态，也是企业赖以生存的原生核心竞争能力，这也是我们经常讲的有企业就有企业文化，或者说“企业文化”是与生俱来的，未来企业在不断奋进发展过程中，即使去重塑或再造，也是一种对文化基因、底板的传承和创新，并不是踢开历史去“生造”。当然企业的领导人发生更迭、产权发生变更、产业行业发生巨变、战略出现重大调整等影响或左右企业正常发展的要素出现，企业文化也会发生比较大的变革甚至颠覆，所以“基业长青”、“百年老店”、企业文化是“固化”的学理和期待，今天在5g、ai或未来元宇宙时代，已经不能再用静态、固态思维去“固化”企业文化理念了。未来产业空间、产业变革、产业迭代将会风起云涌、不断交织、延展、蝶变、跨越，新时代员工的语境、个性、行为也会出现新的范式，或者说如果过去国内外有太多的“百年企业”辉煌至今，未来的企业要成为“百年字号”都非常难了，能活过三、五十年可能都只能是一种憧憬了。但是无论经济发展和社会变革如何翻江倒海、乘风破浪，只要企业还在、企业家和员工还在，企业文化建设都将会伴生的，最终形成的新的企业文化应该依然是具有组合不同基因后的个性独特的、具有明显认知的企业文化，这样的企业文化建设也将更具有时代性、支撑性、激励性和强大源动力性。
4、企业文化是管理哲学。
企业文化既有按照时空顺序、主次层级、践行方式等要素形成的四层结构说，也有按照企业战略发展、经营管理实践中对应着不同条目组成的维度说。随着新技术、新模式、新产业等经济创新形态的不断涌现，全社会对企业文化建设的需求与日俱增，更多的企业把企业的“使命、愿景、价值观、企业精神、文化命名”等企业文化维度作为企业创立、创新、创造的构成要素，形成具有企业特点的“企业文化理念矩阵”，这些承载着企业家、创始人商业智慧、战略思维、伦理底线的哲学思考将最终演变成为企业发展的“宪法”，并与品牌、品牌文化一起组合成企业的方法论，成为企业发展的软实力。
这里要推介给大家的是笔者长期思考，形成的从应用的视角对这些维度的简单定义，以便大家强化记忆、精准提炼、有效施策。使命，是“企业存在的理由”。愿景，是“未来五到十年可以看到或感悟到的可触摸的景象”。价值观，是“提倡什么、反对什么”，表述的时候一定要用正面引导性词汇，一般只说“倡导什么”。企业精神，是“由个人或团队的生动案例总结提炼的值得传承弘扬的感召力量”，一般情况下企业发展需要有一定的年限。文化命名，是“概括企业文化内核或体现企业特色特征的定名”。
另外，有的企业在员工队伍中会出现“意见领袖”，他会逐步孕育成为一种“非正式组织的亚文化”代表，其号召力在一定范围的“朋友圈”中还很有效，会出现抵触或反对企业的经营管理活动或确定的“游戏规则”，成为企业发展进程中的一种可能随时引爆的负能量，这种与企业文化建设倡导的价值逆行的现象，一般情况下是无法通过“晓之于理”的情感疏通的，需要企业大刀阔斧、果断的摒弃和涤荡的。
5、企业文化没有对与错之分。
企业文化只要在符合社会主义核心价值体系、遵守国家的法律法规，遵循全球企业公民基本价值的前提下形成的，外界就不该根据自己的理解、喜好去对一家企业存在的企业文化以“优与劣”去简单衡量、评判，无论是企业内部倡导“狼文化、虎文化、鹰文化、猫文化，张扬、温和和内敛文化”等等，或者说企业在不同的发展阶段倡导不同的企业文化建设形式，如“蹄疾步稳、小步快节奏、跨越式进位、迭代式冲杀、杀出一条血路”等等理念，只要符合这个企业发展生态、匹配其企业战略发展、大多数员工自觉认同并践行，就是契合这家企业的最优企业文化。现实中往往可以看到，企业文化高度匹配企业发展生态的企业，一般情况下企业的业绩都正相关，几乎看不到错配现象。如果出现假象的企业，企业的生命周期一般都非常有限。大家看到的一些“昙花”型企业案例，往往看似非常的“有文化”、理念也朗朗上口、行为甚至有些夸张，知晓度也不低，但业绩始终不佳，复盘解析之后就会发现这家公司倡导的企业文化理念与其发展不相适应是其最终倒下的主要问题之一。因此企业文化没有对与错之分，只有适合与不适合。至于一家连生计也发愁的企业，即使去推动建设企业文化，也是很难在员工中开展树本、传导、践行等活动的，建设效能最后的结果就可想而知了。
6、企业文化是难以复制的。
不同的企业、法人或经济组织的企业文化是不一样的，阿里巴巴和拼多多，上汽和一汽、老凤祥和周大福、格力和美的、蒙牛和伊利等几乎所有的产业、模式类同的企业都很难找到相同的企业文化、管理风格，如果是不同属性的企业，就更难趋同了。企业文化不仅是个性的，也是企业的独特烙印之一，更是企业生长的深沉力量，与企业是骨肉相连的，它像空气一样晕绕着并左右企业的经营管理行为，依附在企业中。曾经大家都认为华为的企业文化非常优秀，但我们可以发现还没有一家企业是可以通过学习、模仿去把“华为文化”搬来、拷贝、应用的，这和企业文化影响因素、形成过程的基底和生态是有关的。
7、企业文化是由资产所有者主导。
长期以来，一直有企业文化建设到底是“自上而下”还是“自下而上”的讨论乃至争论。但近二十年的国企民企外企和混合所有制企业的面对面应用研究和实践案例，我们最大的感悟就是企业文化就是“老板文化”，这句话似乎有点刺耳、也有人不太接受，特别是长期在国企并对企业感情深厚的一些同志，因此在很多场合，为了尊重和不争论，我们比较隐晦地提出了“企业文化是资产所有者文化”的观点。
坦率地讲，一个董事长不赞成、不倡导、不表态的企业文化建设是没有任何意义的，这和企业性质没有关系。无论是国企还是民企，假设是有年份的企业，在企业长期经营管理实践中积淀的精神财富和物质形态，都是企业接续发展至今的“文化基因”，需要传承好，但传承不是历史的回光返照，更需要的是创新式的传承，企业文化只有融入企业的时代发展战略和经营管理活动才是真正有价值的，所以企业文化的核心是匹配或助推式引领企业战略。而企业的战略制定、战略管控等“抓战略”工作是谁的职责呢，是董事长。董事长就是资产的所有者或代表者，现实中绝大多数民营企业家就是资产所有者，国有企业、民营企业董事长现在都有上级任命的情况，但他在任期内就是资产的代表者或股东，在有风险投资的新型企业，首席执行官（ceo）就是企业一把手，往往集所有者、代表者于一身。综上他们都是“企业的当家人”，也就是企业家，是企业发展的领航者、第一责任人、最后的底板，也就是“老板”。只是这位老板有的是实心的，有的是有任期的，但无论董事长的任职形式怎么样，该企业的企业文化倡导和建设一定是由他们主导的。我们·遇到过很多案例，在前期谈咨询项目、参与招投标的时候，往往是中层干部接触较多，签约的时候能够出来一位副职领导已经非常隆重了。但当我们和董事长访谈时，会感到绝大多数董事长都存有对本企业战略发展、经营管理、企业文化等独特的深度思考，他们的表述不一定很系统、可能也是碎片式，但总体上是见解深刻、志存高远、珍珠频现、金句连爆的，特别是在我们前期调研梳理的基础上，系统汇报完《诊断报告》后，找我们深聊、请我们小坐的往往都是董事长，最后形成的《企业文化纲领》，董事长一般都会认真审读并和我们讨论，有的董事长甚至于自己逐字逐句的修改。我们曾经还碰到过一个案例，分管领导作为企业内部根基深厚、感情笃厚的老干部，根据自己长期思考和判断，并“掏心窝”的倾心修改后，多次将文本递上班子会讨论，董事长总是说再研究研究，也一直没有画圈，宕延了半年多，我们也适可而止的反复和分管领导表达了“老板文化”的思想，最后总算安排我们和董事长汇报讨论了，我们在感悟董事长的思想后，再次作了调整修改，董事长自己后来也做了些修改，就愉快地通过了。因此，透过无数鲜活的案例，可以基本判断企业文化应该是“自上而下”的“老板文化”，说的更重一些，就是“少数人强加给多数人的”。员工在未进入企业前，你是“自然人”，只要遵守国家的法律法规、社会公德就行。当你进入企业之后，你就是“企业人”，企业是有规矩的，这种因企业文化塑造形成的“规矩”不是依你的意志定制的，你只有适应和遵循企业的企业文化，企业才会给你升职加薪的春天，如果你不适应、自以为是、格格不入、不守规矩，企业将很难包容你，也很少有企业会长期器重你。
8、企业文化不等于品牌文化。
一讲到“文化”，作为炎黄子孙都很熟悉，容易信手延展，所以不少企业会把企业文化倡导的核心价值延展复制成品牌核心价值、企业文化愿景直接成为品牌愿景、企业使命转化为品牌定位或个性，但这往往经不起推敲，实践中也会碰到障碍。因为企业文化与品牌文化尽管都有“文化”两字，但其特征、作用、建设方法有较大差异。企业文化更多的是一种对企业内部员工的约束性表述（只是在句式上以正能量呈现），其更多的是通过理念激荡、制度文化、榜样引领，倡导企业内部员工在清晰的愿景激励下，将自己的职业追求更多地融入企业愿景中，通过自己的智慧和汗水实现岗位成才、岗位发光，高付出带来高薪酬，成为企业文化核心价值的践行者和代表人物。品牌文化则是外显的，通过丰润品牌力的价值传播，将品牌定位、品牌愿景、品牌价值等通过整合传播形式，叠加品牌故事、代表人物等鲜活体种草，借助大众文化表现形式，提升营销策划、广告宣传、客户关系等效应，突显品牌个性、功能定位、价值内涵，从而因应或满足消费者心里预期，激荡专属细分客群热爱品牌、传播价值，喜欢并复购产品。特别是在消费主权时代，品牌文化是打造品牌厚度、实现差异化的一种重要表达形式。如果用更直接的表述，企业文化建设之目的是把产品造好，品牌文化建设的作用是把产品卖好。
9、“母子文化“的一致性受到挑战。
学理告诉我们一家企业（集团）文化应该具有高度统一性。如改革开放初期，国际跨国公司纷纷进入中国投资兴业，它们在带来产业、资金、技术、管理和服务同时，也将企业文化作为管理哲学带到合资企业、独资企业，这些“顶戴光环”的跨国公司同时把它们的企业文化理念几乎无差别的强制性要求中国籍员工恪守践行，当时这些“吊打”的企业文化理念既让员工感觉新奇特，也在指导生产管理实践中让员工从内心佩服理念的超前和适用性。当时中国没有互联网、没有mba、也没有形成企业家群体和产业链、专利概念，对品牌的认知还仅仅是商标、堂号，那个时候一句翻译过来的几十个汉字的理念，员工甚至都能倒背如流。今天，快速崛起的中国不仅是全球第二大经济体，全球第一贸易大国，220多个产业产能全球第一，也是拥有世界500强企业最多的国家，中国企业也已在全球百余个国家投资了2万多家企业。近十几年来，中国本土企业经营管理的实践案例生动、亲切、可触摸，本土的企业文化实践挟势悠久的东方文化底蕴逐步形成了中国特色的企业文化、管理哲学，孕育了一个个伟大的民族企业，成为耳熟能详的经典案例。但伴随着互联网带来的信息扁平化和“世界是平的”现象，员工队伍的高学历、高视野、高流动性、高主权意识等多种因素交织，给“母子文化”的一致性又带来了新的问题和挑战，其直接影响到企业的战略表达、管控模式等企业的持续发展能力。特别是中央企业、大型民企、上市企业的兼并重组力度非常大，有的是先有儿子再有父亲，有的甚至是儿子重组爸爸、“敌人”或“友商”兼并长期竞争对手，且不同的大企业在形成主责主业的同时，旗下又往往有制造业、建筑业、物流业、研究院、研发类的科技企业、现代服务业等各种多元混合业态，产业跨度、供应链和营销的渠道半径也很大。同时企业和员工分布在天南海北、世界各地、多线城市，不同板块、不同地域、不同学历、不同民族、不同国籍的员工之间表达语境、人文环境、价值诉求、愿景目标等呈现强差异化。对集团总部来讲，母公司的企业文化理念句式表达是专业性、精准性还是宽泛性、模糊性，是强势坚持“母子文化”一致性还是能包容不同的践行理念、特色文化和行为方式，以寻求最大公约数，假设企业采取包容文化形式，又如何与加强制度管控的要求协调等等，似乎都左右难平，都值得深入研究探讨。而且，我们在走访企业调研时发现一些有趣的现象，子公司与母公司往往越离散游滑、或顶着践行母公司企业文化、自己却又延展一套体系的子公司，经营状况往往会更好，而且这又和子公司一把手、产业属性、产业链有相当的关联。更有趣的是还有一些对“母文化”忠诚度高、依附性强的企业，经营业绩却一般的案例。总之我们遇到过的有些案例并不支持“母子文化”的学理要求，这些都是新时代企业文化建设面临的新挑战。可以说，“母子文化”是否需要一致性模式已成为现代企业管理的一种越来越突出的企业文化建设课题，限于篇幅，今后会专题专篇交流。
最后想说的是，虽然企业文化似乎还不能用博大精深来定格，但作为企业发展的核心竞争力首位方阵之一是毋庸置疑的。近几年我们欣喜地看到，新一代80、90后的青年企业家已经崛起，他们所在的优秀企业的企业文化理念越来越趋于运用通俗易懂的白话、“人话”来表达，看似简单普通直白，也没有引经据典的古典文化韵律，更缺乏耳熟能详的那些词组，似乎没有啥文化，但其简洁的语句功效大、张力强、记得住、易传播，悟得出行动点、看得到绩效、守得住底线，激励着企业快速成长、蝶变式发展，成为企业深沉动力之一。作为专业的咨询研究机构，我们对新兴的创新型企业的企业文化建设案例充满着期待。
行文至此，特别抱歉的是，全文几乎没有穿插企业的案例佐证，一是限于总体字数篇幅，二是希望留住点今后和大家面叙、交流或演讲、授课的生动性、趣味性，哈哈哈。但有一点是肯定的，今天本土企业的企业文化建设成效早已经可以“平视世界”。
本文转载自“上海品牌文化建设服务平台”，作者系上海企业文化与品牌研究所所长。上述内容仅代表作者个人观点。
