混合所有制是近年来党中央对国有企业改革提出的新的理论和实践方向。发展混合所有制经济是一项长期任务和系统工程。当前不同资本“交叉持股”的数量规模已经不小，但现实中资本混合后难以做到融合发展，混合所有制的优势无法得到充分发挥。
中央发布的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对混合所有制经济新增了“相互融合”的限定，指出“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”，提出了对混合所有制质量目标的要求。
资本融合容易，而其背后代表的不同文化诉求的融合往往被忽略，而这正是许多混合所有制企业失败的重要原因之一。
混合所有制企业文化融合的难点
混合所有制不是一种独立的所有制形式，而是公有制与私有制相融合的产物。混合所有制经济改变了投资主体单一化的局面，呈现出投资主体多元化的格局，形成混合所有的股份制经济。
混合所有制企业的文化来源具有很强的地域差异性、途径依赖性和历史积累性，文化融合要在探寻、调整中实现，在这一过程中，存在的难点主要有以下四个方面。
文化价值取向的差异。公有经济主体的企业价值取向更加强调社会价值和职能，尤其是国有企业承担着大量的社会责任，在宏观经济结构和运行中充当着调节器的作用；非公经济主体更倾向于追求和获取经济利益，对企业员工自我价值实现和应当肩负的社会责任关注不够。
制度文化的差异。公有经济主体尽管在制度文化方面比较健全，但企业领导者和管理层通常存在“向上负责”和“过度集权”的问题，管理者责权利不完全对等，企业绩效责任机制并不完善；相比之下，一些非公经济主体制度文化并不健全，普遍缺乏科学民主的决策机制和人才选拔制度，看重个人绩效，在用人上难免存在随意性。
行为文化的差异。公有经济主体更多的表现出“行政化”和“求稳定”的倾向，企业管理者和员工通常对企业有较高的“忠诚度”；非公经济主体的行为文化有“公事私人化”的特点，领导者决策对企业行为有很大的影响。
物质文化的差别。相较于公有经济主体，非公经济主体更注重如广告、企业形象等物质文化的建设。
对于实现了混合所有制的企业，文化差异是重要而复杂的变量。不同的企业文化相遇，必然会带来经营理念、价值观念、工作方式、管理制度等方面的冲突。在某个时期内，可能存在对立的、有不同文化价值取向的利益群体，甚至出现激烈的利益冲突，而产生这些冲突的根源就是企业文化的差异。
混合所有制企业文化融合的形式
表面上看，混合所有制涉及的是公有经济和非公经济资本融合的问题。但投资主体多元化的企业经营模式能否取得成功，则取决于深层次的企业文化融合问题。
成功的企业文化整合，直接关系到企业产权结构重组的成败，影响企业的进一步发展。只有排除文化差异造成的文化冲突，保留并发扬优秀的企业文化基因，作为一种非正式制度因素，发挥企业文化的激励功能，对员工行为起到柔性的约束作用，才能使混合所有制企业产生“新生”的企业文化和发展活力。
根据并购重组各方文化强弱差别，混合所有制企业文化融合主要有以下四种客观形式。
渗透式。并购重组双方都有优秀的企业文化，彼此欣赏对方的文化优点并希望改变自己的不足，双方在文化上共同调整，相互渗透，并最终有机地融合成一种新文化。
注入式。并购方有强大的优秀文化，被并购方文化较弱，容易被影响和改变，通过优势文化的注入，带动、改造弱势文化，从而实现文化的融合。
分离式。并购重组双方都有强大的优秀文化，并且不愿改变自己的文化，拒绝接受对方的文化。被并购方在文化上保持独立。
消亡式。并购重组双方文化都较弱，并购方不接纳被并购企业的文化，又放弃了自己的原有文化，使企业文化处于迷茫之中。
不同形式的融合可能出现不同的问题。渗透式的文化融合冲突不明显，文化融合风险低，效果比较显著。注入式并购后的文化冲突比较明显，文化融合的风险也大。分离式文化冲突不明显，文化融合的风险也不大，但是没有吸纳到对方优秀的文化，而且一旦发生冲突将会非常剧烈。消亡式并购后的文化冲突不明显，文化融合风险很大，消亡式文化为文化新生创造了机会，但也带来了潜在的危险。
混合所有制企业 文化融合的经验与启示
（一）有效的文化融合必须健全法人治理结构
混合所有制经济就是将不同所有制的资本相结合，通过科学设置股权结构，使各种不同性质的股东能充分发挥作用，有利于建立科学合理的企业治理结构，有利于企业建立有效的运行机制，有利于形成良好的企业文化。但在过去国企混合所有制改革的实践中，大多数没有达到预期的效果，根本原因是没有真正建立起符合《公司法》要求的法人治理结构；股东会、董事会形同虚设；国有大股东干涉企业日常经营和人事任命的现象时有发生；小股东话语权缺失，通过权力制衡而实现的经营管理机制无法良性运行。
（二）文化融合需要上升到战略高度
混合所有制企业的文化融合实质是塑造一种新的文化，文化体系的形成和完善是个动态过程，需要随企业经营环境的变化而不断调整，以适应企业发展的实际需要，需要人力和物力的支撑。企业高层领导在企业文化的形成与改变过程中具有关键性的作用，只有将文化管理上升到企业战略的高度，才能保证企业文化建设不只是宣传部门的事情，不走过场、搞形象工程，真正实现企业文化的应有之义，发挥其在企业核心竞争力形成中的作用。企业领导人对企业文化认识的高度决定了文化融合成功的程度，全员参与的深度决定文化融合的广度。其次，企业文化是管理工具，必须与企业的经营活动和管理创新密切结合，才能避免“文化是虚的”的陷阱。
（三）规范管理是文化融合的重要抓手
不同资本背后代表的是不同利益，股东之间文化的冲突实质是实际利益或利益观念的冲突。
在以中央企业控股的混合所有制企业中，普遍存在民营小股东对职业经理人经营自身资产不放心的情况，大股东有干预公司人事、运营的冲动，经营管理层必须取得小股东的信任才能得到小股东的支持，有效回应大股东不合理的要求，才能化解可能的矛盾冲突。
规范管理，有章可循，有据可依，公开透明，是与股东、员工各方有效沟通和建立信任的基础。规范管理的基础是切实可行的制度和严格按照《公司法》建立起来的企业运营管理机制。
（四）创新思维是文化融合的必要条件
国有和民营企业具有体制机制上的不同，这是混合所有制之所以存在的根本。如何化不同为同需要管理层的智慧。
如大部分民营企业，尤其是规模以下的企业，没有党组织和工会建制，而国有企业党组织则被赋予管人的责任。实践中，混合所有制企业必须创造性地解决这一矛盾，才能充分发挥党组织和工会的作用。“用智慧破解难题，用激情推进工作”是混合所有制企业对管理层提出的职业要求。
（五）务实是文化融合成功的基础
企业文化的建立要尊重行业特点，立足企业实际。一些企业在文化建设过程中，盲目搬用其他优秀企业的价值理念体系，导致企业在实践中对文化的功用产生怀疑。
企业文化的建立要与时俱进，具体表现在文化理念与文化建设载体两方面。互联网时代，利用新媒体进行的文化建设活动能够产生更好的效果，要充分发挥微电影、微信等的作用。
（作者单位为中国保利集团有限公司）
