【导语】
在2022年1月24日的微信公众号文章中，我们与大家探讨了企业文化的两面性，企业文化既可以促进企业发展、提升组织活力，也可能给企业带来严重的负面影响。那么，如何破除企业文化的消极影响？我们提出了破除企业文化消极影响的“一二三原则”。
通过研究我们发现企业文化产生消极影响的主要原因有以下三方面：企业文化僵化、企业文化建设节奏失衡以及企业文化难以落地。针对这三方面原因，我们认为破除企业文化消极影响的手段，主要可以归纳为一个中心、两个平衡点、三项落实点的“一二三原则”。一个中心指以企业文化变革为中心；两个平衡点指平衡企业文化的共性与个性、平衡企业文化的价值与功能；三项落实点指员工共同参与、企业家行为影响以及文化绩效制度。
一、一个中心：以企业文化变革为中心
企业在发展过程中可能面临一系列重要变化，比如规模迅速膨胀、业务发生重大转移、发展速度下滑、从国内市场走向国际市场、实施二次创业等等。伴随这些变化，企业文化变革无疑是一个重要课题。根据《企业成长之道》的实证结果，只有与企业内外经营环境相适应的企业文化才能对企业发展产生积极影响。因此，以企业文化变革为中心，是破除企业文化僵化、规避企业文化消极影响的重要基础。
面对VUCA时代下价值观、技术、市场环境、政策环境等的变化，很多优秀企业不断顺势进行企业文化变革。海尔平均每七年进行一次战略调整，同时也相应进行企业文化变革，以辅助战略的推进、落地。比如在名牌化发展战略下，海尔文化侧重于质量与规则；在全球化战略下，海尔文化强调多元、融合、开放以及创新；而在网络化发展战略下，海尔文化增加创客主导以及生态等内容。
但企业文化变革并非是给企业一种新文化，而是在原有企业文化中梳理提炼出企业文化的优秀基因，再结合适应当下经营环境的要素，促进企业文化变革，以适应新的变化和环境。企业文化变革应是坚守长期主义主旋律下因势进行的变革，既是传承，又是创新。
那么在企业文化变革过程中如何平衡好传承与创新？华为总结出的经典三问是企业进行文化变革时可借鉴的经典方法：过去的成功经验有哪些？这些经验在当前的环境下是否仍然管用？面向未来企业还需要哪些新的文化？
华为的企业文化在企业创立之初，明显以大力发展通信业务为核心，如1992年“超越四通”、1994年“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”等。然而随着企业规模增长，内部管理问题日益暴露，主义林立、组织割据。如何让华为上下统一思想、同欲同心成为华为首要解决的问题。华为因此选择跳出既往通信业为核心的企业文化，在1998年出台《华为基本法》，对过去成功经验进行系统性总结、提炼、深化、继承、创新以及自我超越和批判，拉开华为企业文化体系化建设的开端。
而后，随着市场环境的变化、企业效应爆发性增长、国际化业务不断深入，以《华为基本法》为代表的华为文化在深入贯彻中不断变革。但一直以来，以客户为中心这一华为企业文化的核心与基础原则贯穿始终。
在华为发展早期，任正非就鼓励每一个华为员工积极去赢得顾客。1996年华为在起草《基本法》时首次强调以客户为中心。2006年华为更换企业标志，明确华为对客户的郑重承诺：将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户向网络转型，更加聚焦客户，与客户一道构建和谐商业环境，实现自身健康成长。2008年华为再次进行文化变革，在基本法中“追求、员工、技术、利益等”的基础上，强调“成就客户”。2010年，华为继续将这一企业文化浓缩，确立“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心价值观和“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的企业使命，进一步突出客户为中心的重要性。发展至今，为客户服务逐渐华为存在的唯一理由，客户需求始终为华为发展提供原动力。
二、两个平衡点：平衡企业文化的共性与个性，平衡企业文化的价值与功能
我们的研究表明企业文化建设节奏失衡，极有可能对企业发展造成消极影响。因此把握企业文化建设的节奏对于规避企业文化的消极影响尤为重要。在这其中，我们强调两个平衡，
1. 平衡企业文化的共性与个性
作为社会文化的亚文化，企业文化在社会经济发展的同一时期存在或多或少的共性。20世纪80年代以前，中国经济以卖方市场主导，因此大多数企业是以企业为中心的企业本位文化。后来，市场形势发生改变，形成买方市场的激烈竞争格局，企业文化也由此逐渐向以人为本、以顾客为中心等转变。现如今，数字经济时代，开放包容、创新学习、合作共生等元素已成为许多企业共同追求的价值观。
虽然存在这种共性，但由于企业所处的社会经济环境、行业、发展阶段等的不同，企业在生产、管理、营销、服务以及员工整体素质等方面的表现参差不齐，企业文化的个性不容忽视。个性的企业文化不一定都是优秀的，但优秀的企业文化一定是有个性的。如果忽视企业面自身的实际状况而照搬照抄，必然严重影响企业文化的效果，使企业文化与企业发展不相适应，对企业发展产生消极影响。因此企业在文化建设过程中需要根据企业实际情况进行共性与个性平衡取舍，不能一味地复制吸收。
我们认为，结合本行业特点定位企业文化共性，并在此基础上，根据企业自身发展经验，经验提炼符合当下社会文化要求的个性企业文化，是平衡共性与个性的路径之一。
例如制造业的特性决定企业需要一种以“刚”为主，强调服从、纪律、集体和严格的企业文化；但在这些行业共性文化上，不同公司会结合自身发展经验，凝练出自己的关注重点，如惠普强调对市场和环境的适应性，IBM强调信任人、尊重人，丰田不仅注重对员工以人为本，还强调对客户服务至上。现在新兴的一些行业中企业以“柔”为主，充分凸显个性和创造力的创新、开放的企业文化，在这共性上，亚马逊强调高标准、严要求，苹果企业文化则保留乔布斯留下的设计至上、大道至简，特斯拉就强调学习、创新。
2. 平衡企业文化的价值与功能
我国企业在塑造文化时，一定程度上借鉴了日本企业文化的风格，往往更注重精神层面，擅长提炼口号、标语，过度关注企业文化的价值性，容易造成企业文化“假、大、空”。但企业文化一定是根植于企业管理实践的文化，是企业员工共享的核心价值观和行为规范，是员工“做事情的模式”，因此在塑造企业文化过程中必须平衡企业文化的价值和功能。
把价值性的企业文化具体化，使其发挥功能性作用，是实现企业文化价值与功能平衡的最直接途径之一。比如福特将企业文化具体到尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。在这一企业文化指导下，福特生产出的质优价廉的T型车，一度颠覆了整个汽车行业。杜邦将“以人为本”的价值观念融入员工日常行为规范中：员工下楼梯时必须手扶栏杆、开车时必须系安全带等等。海尔“真诚到永远”这一核心价值观在人力资源管理中，被具体化为“人人是人才，赛马而不相马”。
Netflix的文化中有一条极为关键，就是“绝对坦诚”。为营造坦诚的文化，Netflix CEO哈斯汀“开始、停止、继续”这一晚餐形式，鼓励每个员工在吃晚餐的时候，跟同事一起吃，而且要给对方反馈。反馈很简单，就是告诉对方，我希望你现在开始做什么，停止做什么， 以及继续做什么。当晚餐中的互相询问和反馈成为固定内容之后，日常工作中的磨合和迭代也得到很好地改善。让看似虚无的坦诚文化在简单可行的事务中，变得清晰、可执行、可贯彻。
上文我们提到的《华为基本法》，它作为华为企业文化塑造的重要文件，几乎具体到基本目标、价值分配、经营政策、组织政策、人力资源政策和控制政策等方方面面。以客户为核心为例就具体到三大方面：一是建立战略与客户常委会，专门处理客户需求信息和依托客户需求进行战略决策。二是重视每个员工对客户服务的执行情况，将客户服务执行融入人力资源管理中，通过绩效考核对不合格员工予以淘汰。三是研发人员在产品开发过程中，研发目的的确定要求依托于市场，根据客户需求进行产品研发设计。
三、三项落实点:员工共同参与，企业家行为影响，文化绩效制度
对于企业文化，最重要的是将这种文化精神付诸实施。但知易行难，很多企业文化被困于文本规章之中，难以落实，而对企业发展造成消极影响。对此我们认为可以通过以下三项原则帮助企业文化落地：一是让员工共同参与文化建设；二是通过企业家行为影响全体；三是制定文化绩效制度。
1. 让员工共同参与文化建设
《孙子兵法》有：“上下同欲者胜”。沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业将基本信念、基本价值观灌输给员工，形成上下一致的企业文化，促使员工为自己的信仰而工作，产生强烈的使命感，激发员工的创造力。”可以说企业内员工对企业文化达成共识是企业文化发挥作用的前提，如果没有，企业文化很有可能只能停留在表面，难以起到引导并转化为员工行为的作用。那么如何加深员工对企业文化的认同，推动企业文化落地？
社会心理学家凯尔曼1961年提出态度形成或改变的理论。他认为，一个人态度的形成或改变不是一蹴而就的，而是要经历沟通、模仿或服从等多个阶段，从而达成认知、认同和最终内化。因此洞察员工对企业文化的期望，让员工共同参与企业文化的探讨、把顶层拉动与员工推动相结合，对加深员工对企业文化的认同，促进企业文化内化并落实有着重要的意义。
然而员工共同参与企业文化建设也是具有选择性的，在上篇公众号文章中，我们讲到企业文化由内到外分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化四圈层。其中核心的是精神文化，是企业文化结构中相对稳定的因素，主要来源于企业发展过程中的沉淀和积累，具有历史延续性。因此，员工往往是更多从参与制度文化、行为文化、物质文化等方面的建设开始。
萨提亚在进行微软企业文化变革的过程中，不仅与数百名公司不同层级的员工进行交流，而且通过建立焦点小组等方式，允许员工匿名的分享关于企业文化建设的意见。谷歌在建设个性、创造力和创新精神的企业文化过程中，采用互动、透明的方式让员工深入参与。以办公环境为例，谷歌通过讲习班和访谈的形式对所有员工进行调查，发现谷歌员工激发创新灵感所需要的工作环境是多样化的，强调更为轻松的公共空间、更强烈的视觉享受，因此谷歌通过增加美观和娱乐等因素来打造员工办公环境。
阿里巴巴最近的一次企业文化变革先后举办5轮合伙人专题会议，并组织了几百名员工参与的外部讨论，收集建议。腾讯在发布新制度之前，也会对员工进行调研，而调研也是一种宣传方式，因此当推行制度时，员工已对新制度有所了解，并更容易接受，有利于企业文化落地。
2. 通过企业家行为影响全体
如果企业文化只用于约束别人，而企业家本人逍遥于外，企业文化自然无法落地，即使建立起来也不过是“墙上文化”。我国有学者通过对国内一百家企业的企业文化建设跟踪调查发现，企业家能否遵守企业制度、践行企业文化决定了企业文化建设能否持久有效。很多企业的文化建设无疾而终，其主要原因就是企业家率先不遵守。由此可见，企业文化与企业家息息相关，企业家引领企业文化塑造，是企业文化落地的关键。
著名学者埃德加·沙因在《企业文化与领导力》一书中指出：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用。”马化腾认为，最高层重视什么、关注什么，对企业文化的保持起至关重要的作用。事实上，很多有着优秀企业文化的企业，企业家都是文化践行者，通过以身作则引领企业把文化建设落地。
自宜家创立之初，其创始人坎普拉德就开始把宜家“为大众创造更美好的日常生活，提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”这一企业文化付诸行动。他亲自撰写产品说明，并提炼出极为务实的“大众家居”思想。“务实”也深入坎普拉德生活工作的点点滴滴。他没有光鲜的服饰、昂贵的手表和豪华的轿车，出门旅行总是坐经济舱。如果公司为他预订了昂贵的东西，他会非常恼火。就如为坎普拉德著书立传的人们所言：正是由于坎普拉德坚守着这些习惯，宜家王国的成本体系才不会崩溃。宜家的经营者都继承并践行着坎普拉德家族的节俭，严肃认真，并小心谨慎地保持低姿态。
3. 制定文化绩效考核制度
企业文化需要一定制度的保障，尤其是考核等量化途径。众多研究表明，通过建立文化绩效制度，会加强企业文化的内化与落地。建立企业文化绩效制度，对企业文化进行量化设计并对员工进行定期的文化绩效考核，会使员工学习、消化、吸收并逐渐遵从企业文化，从而产生对企业文化认同的内心动力，促进企业文化内化。
以创新闻名的苹果公司，仍然通过绩效对创新文化进行落实；被盛赞拥有“员工友好型文化”的谷歌拥有严格的创新文化绩效管理体系，用来判断员工创新的失败是深思熟虑后的冒险行动还是出于无能草率，以决定采取惩罚还是宽容措施。
A.O.史密斯公司从1998年开始通过绩效推进企业文化管理。A.O.史密斯通过结合公司价值观要求，针对行政、技术、管理等不同岗位人员开展述职制度，定期就反应价值观的关键事件进行汇报。来自不同部门的人员也组成评审小组对员工价值观行为作出评价，员工的价值观融合度是员工潜力考察的主要内容。同时推行匿名举报制度，鼓励对违法价值观的行为进行匿名的跨级、跨部门举报，通过监督机制来保证公司价值观的贯彻和推行。
阿里巴巴把企业文化纳入绩效考核体系，企业文化考核与业务考核个占到50%的比重。阿里广为人知的六脉神剑很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且和绩效考核一一对应，评分都有具体的细则。以“客户第一”为例，尊重他人、随时随地维护阿里形象为1分；与客户交流过程中，即使不是自己的责任也不推诿为3分；具有超前服务意识，防患于未然为5分。文化考核现有员工自评，然后有上级进行评估，员工要一次举出自己的工作案例对评分进行说明，如有分歧则将与人力资源部门一起对分歧进行评估。在实际执行中，阿里几乎不会因为文化考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线，也就是说，文化考核的功能并不在于考核本身，而是文化的传递、强化和落地。
【小结】
新时代，企业文化已成为企业成长过程中不容忽视的重要力量，对企业各方面健康发展具有重要的支撑和服务作用。因此企业文化建设的重要性和紧迫性应引起每位企业家重视。但企业文化具有两面性是不容忽视的事实，因此企业家在文化建设中因尽可能规避消极影响，把握“一个中心，两个平衡点，三项落实点原则”，以企业文化变革为中心，平衡企业文化的共性与个性，平衡企业文化文化的价值与功能，让员工共同参与文化建设，企业家以身作则践行企业文化，并制定完善的文化绩效制度，贯彻落实。（作者：王勇 董伊帆 清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心）
