为了帮助中小企业实现商业设计创新，9月14日—9月15日，由中德制造业研修院主办、新国货促进会联合主办，西子智慧产业园、服务型制造研究院支持的，以“破界·创新”为主题的产业城市行在杭州正式开课。杭州西子智慧产业园经营管理有限公司总经理周萍来到现场，对企业家学员们表示热烈的欢迎。
我们先后走进了连续13年获得“亚洲品牌500强”的老板电器与工信部2022年度“智能制造示范工厂”春风动力，深度探访了两家企业的发展路径。
并且在城市行中，几个小组现场进行了一场pk，按照斯坦福大学的创新思维设计进行商业演练，鼓励学员们结合企业自身实际，与主讲嘉宾分享的主题进行融合。
现场，dGlobal创新商学院院长张嘉伟老师分享了《商业设计创新：教你设计一门好生意》以及中国服务型制造联盟副秘书长马良栋老师进行《服务型制造助力企业掘金“稳增长”》的演讲。
以下是两位主讲嘉宾的精华内容，以供大家探讨。
在开始之前，我们先来思考一个问题，为什么我们认为的好项目会胎死腹中？
是因为产品功能的问题？还是没有找到用户真正的需求？是因为产品没有明确的商业模式，本身定位还不够清晰？还是因为缺乏领先的盈利模式，产品本身没办法持续受到投资人或者资本的青睐呢？
带着这些问题，我们继续想想如何定义用户的需求以及顾客的需求就是真正的需求吗？所以你要深入地走进客户去了解、研究。
你们有没有发现不管是什么行业，不管企业规模大小，一旦新的技术或者新兴市场出现，我原来做得好好的，突然就不行？问题在哪里？其实是因为他们过去所研究的重点在一个确定的市场，而商业设计创新主要是为了让企业成长跟得上环境的变化。
所以这个时候我就想跟各位分析一下，我们今天遭遇的环境压力有哪些？
第一，顾客的需求在变；第二，就是商业的竞争；第三，员工的薪资；第四，运营的成本；第五，企业成长环境的吞噬以及第六个法律法规，税收在中国变得越来越严格。
随着公司规模的不断扩张，只要到三四十个人以上，刚才我所讲的这6个问题全部都会慢慢出现。所以这就解释了学习商业设计创新，它的重要性在哪里？你可以保证你现在很好，现在走的比较顺，但你能保证能支持3到5年后，企业保持倍速性的增长吗？
要知道，我们今天的企业市场不断在变迁，过去的成功不等于未来，未来的技术在变、需求在变，模式也在变。所以，这个时候按照过去的经验发展，很难让企业得以高速的成长。
而实际上，企业管理模式有两套，一套叫MBA管理模式，另外一套叫商业设计创新管理模式。
MBA管理模式都是固定的，它教你策略的规划、市场的缺格、产品的开发、生产要素、财务的操作以及获取利润，但问题出在我们今天所经营的企业是变量，它不是固定不变的。
而对于新创企业不确定因素高的，需要搭配商业设计创新的管理模式。也就是说，MBA是用来管理相对稳定的业务，研究现在如何稳定，商业设计创新管理模式是用来管理难以预测的未来，面向未来的。
这里我会快速跟大家介绍一下商业设计创新的来源，斯坦福大学在1960年就开始研究创新，到了2000年，才进入专门研究商业设计创新这套东西。
这里有三个元素，分别是创意、价值和执行，三个结合才能出现创新，但最难的是怎么去做，这个做法别人没办法复制。
那么这个学科教大家什么呢？其实是通过很多工具方法，解决战略创新、产品的问题、团队的问题和营销的问题。我们要意识到，经营企业成功的核心要素，产品是根本、战略是一切、人才是核心、营销是专业、品牌是口碑、数据是信息、资本是法宝。
接下来，我们来说一说创新的三个元素，分别是用户需求、商业模式以及技术实现，三个叠加才算是创新。在判定一个市场是否成立，你要了解清楚，需求有没有，供给有没有，以及通路有没有。
但是，为什么有机会的市场还是进入不了，我告诉你有几个原因，一个是供给与需求距离太远，这就出现了代购、跨境电商；一个是可能市场很大，但非常分散，我们去服务它是很难理解的；最后就是资讯不对称，这就出现了房屋中介、猎头和大众点评等。
然后有的人，找到新赛道，觉得自己很厉害，但你想想为什么没人做？首先，大家都习惯免费，一旦收费，很难做起来。比方说，中国的搜索引擎只有百度。其次，可能是技术限制，我们没实力做出来，比方说人工智能。还有，就是我们找到了一个创新机会，没人看到。
所以，进入市场之前，我们要先估市场规模，判断值不值得进去。另外，还要判断花多少资源，如果你的铲子比金子贵，你不可能会购买。
做生意之前，我们要测算天花板在哪里？首先，你要去算产品可以覆盖的总市场规模，我们把它称为潜在市场；其次，要了解你的产品服务能接触到的市场规模，我们称为可服务市场；最后就是可获得市场，以目前的营业额、业务能力，可以吃得下的目标市场规模。
那么，如何估计市场规模？第一步，上至下，去查政府统计和市场的研究报告。第二步，自下而上算一算你有多少用户，再乘以客单价，还可以做市场调查搜集问卷资料。第三步，我们要类比，过去同类型的产品营业额和市场上同类竞争者营业额。
当你做完这一步，就可以开始进入赛跑了。请大家记住四个公式，第一，跑道有多宽，市场有多大；第二个，跑到了什么阶段，叫产业的生命周期。第三个，有多少人在跑？竞争态势怎么样？最后一个，这行好不好进来，进入障碍是什么。
想清楚这些问题，我们就要学会利用SWOT找出企业内部条件以及市场外部环境。
从优势来看，公司熟悉什么样的东西？公司有什么样的资源？公司能做到什么别人做不到的，公司有什么专业或者特色是竞争对手没有的？
从劣势来看，公司不熟悉的地方是什么？公司那些地方做不到？公司在什么方面的资源比较少。
从机会来看，现在的产业环境对公司而言有什么可能？有什么样的服务或产品是公司可以发展的？
从威胁来看，竞争对手可能会如何影响公司，产业环境的变动会不会造成公司的不利。
只有了解清楚这些，我们才能判断自己能不能进入这个市场，又能到什么阶段。我们进入一个新赛道，都会有导入期、成长期、成熟期和衰退期，每周期你所采用的动作是不一样的，而这个动作背后又有公式和方法来衡量。
接下来，就可以开始整体的商业模式创新，从九个不同层面，第一个是，你要知道卖给谁？第二个卖什么？能不能进行量化；第三个怎么卖；第四，用户粘性，怎么留住客户；第五个，卖这个产品我赚什么钱？第六个是怎么做到的？
第七个，我的关键资源是什么？第八个，靠谁能做到？第九个，就是我们需要付出什么代价，我们称之为成本结构。将这九大元素想清楚，就完成了商业模式图，让大家看到行业的商业模式，但是要持续创新，才能降低成本，提高收入。
今天主要跟大家分享中国制造在现阶段以国家为倡导的转型案例和底层逻辑，希望通过这些案例能够引发企业的思考，接下来如何面对制造业这么卷的全球竞争？
那为什么要发展服务型制造？因为服务型制造本质上是价值创造，价值创造就是赚钱，帮助你的客户赚钱，这才是根本。
而目前的产业发展趋势是，以传统交付产品为主的制造业已经逐步面临发展瓶颈，需要通过满足客户全方位的价值需求来打开新窗口。
也就是说，做得越标准、越简单，越赚钱，就像印钞机一样。
基于这样的大趋势，中小企业该如何去做？那接下来的话，我会通过不同的案例帮大家去理解不同模式的服务型制造到底是什么？
从供应链管理模式出发，它的典型特征是上下游延展、供应链协同、跨领域赋能。
像传化集团，主要做化工，它把供应链中的原材料和成品的物流运输环节抽象化，形成了专门的业务版块，现在已经是我国规模比较大的物流集团了。
从工业设计服务能力模式来讲，比较典型的是海尔卡奥斯这家企业，能达到这么大的规模是基于多年来工业设计数字化上的积累，并且将内生产品、工具进行公开化，才能孵化出海尔卡奥斯。
从总集成、总承包模式来讲，所有的企业只要你想做都有可能做。这个模式是指整合资源，提供一体化解决方案，建设“软硬件平台服务”的集成系统。
比方说东方电缆，原本是一家传统的电缆企业，后来开始经营海底电缆业务。原先的承包模式是直接交给船舶相关公司施工，问题是，一旦发生质量问题，产品制作方和施工方之间就相互推卸责任。
所以后来，东方电缆开始运作总集成总承包模式，不仅建设了自己的港口，还建立了全套解决方案，将岛上工作一体化，大大提高了企业的核心竞争能力。
从节能环保模式来看，它不是指产品节能环保，而是企业要提供一些专业化的服务手段，比如产品回收再利用的服务。比方说森奥达，它的业务就是对传统电机提供再次改造的服务，通过永磁化让低效电机变成了高效电机，这样电机才能更加节能。
从定制化服务模式来看，是指个性化设计、柔性制造，发展大批量个性化服务。比方说红领制衣，一开始它是为企业自身研发定制化柔性生产线，后来通过数字化改造，孵化出一家叫库特智能的新企业。
还有生产性金融服务模式、共享制造模式、检验检测认证服务模式、生命周期管理模式以及其他发展模式，我就不细细讲述了。
那么接下来，我们来看看服务型制造的核心能力是什么？最初级的指你对客户的需求的理解能力，将需求变成产品的设计能力，将设计形成解决方案的生产能力，对企业内外部资源和能力的运营能力，将服务价值以合适的方式传递给客户的盈利能力。
如果再高阶一点的话，服务型制造，我认为它是一种思维，就是既要立足能力，又要跳出能力，你要从企业战略层面去全方位的思考和设计。再往上走，服务型制造是一种思维能力，通过技术创新与商业模式创新双轮驱动的创新发展理念，不断提升服务层级，扩充服务边界。
这些理论化的东西听起来很不错，但不是我们的本身，我们一定要回归用户为场景、为基础的体系化思维方式，坚持制造与服务的融合，进行战略落地。
我们中小企业的转型怎么转？一定要找到自己的生态位，再把生态做强做精了。所以，中小企业在没想明白之前，一定不要轻易行动，在有余力的基础上进行投入和发展，要在存量上卷到极致，最后要做小做精。
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