李宁公司现在有两位CEO：一位是33年前创办公司的李宁本人；一位是3年半前加入公司的钱炜。后者在2019年9月以李宁联席CEO的身份正式亮相，真正“被认识”则是3个月后的事情。
那是2019年12月12日，李宁公司在桂林开订货会，钱炜将公司所有核心管理层召集在一起。此前到任的那段时间，公司内部的各种会，该参加的他都参加了；公司高级经理和总监以上的人，该聊的他都聊了，一对一的；李宁各个层级市场的门店，从一线城市到县乡镇，该走的他都走了，还走了两次。他把了解到的问题——涉及商品、供应链、销售、人事等各个维度——一条一条列了出来，写了四页纸，都还没写完。“不重要了，”他想，“我不是来找问题的，而是要让大家意识到有问题的。”
他就当着所有高管的面——包括李宁在内，把这些问题全抛了出来。
这个举动出乎所有人的意料。张向都直言“真的挺惊讶的”，他现在是李宁品牌项目管理中心总经理，作为公司004号员工，他在李宁效力了32年，历经5位不同的企业领导人。最初，他只觉得钱炜特别务实，“每天7点半就到办公室了”“巡店、开会问得特别细”；那次他才见识到钱炜的另一面——“直言、无畏，是一位‘变革者’”。
从审时度势的角度来说，当时提“变革”不是一个好时机。李宁上上下下都还沉浸在成功的余味中：2018年，作为首个登陆纽约时装周走秀的中国运动品牌，李宁大放异彩，“中国李宁”一举成名，搭上潮流快车的李宁营收首次闯过百亿关卡——在2010年猛然登顶又骤跌谷底的8年后，李宁算是打了一次翻身仗，甚至当时内部很多人觉得公司已经“势不可挡”了。
钱炜清楚其中利害，“那时谈问题是比较刺耳的，尤其是作为一个刚来的人——完全没做过运动品牌，没做过批发，甚至国内的民营企业都没待过，但我觉得不说不行。”他在5月22日接受《中国企业家》专访时说，“我一来天天说些好的，把董事长表扬的再表扬一遍，大家一定会喜欢。但我来李宁，不是来当好人的，而是带领大家走向胜利的。”
这家公司已经很久没有尝到“胜利”的滋味了，远到让人忘了它曾经一度是国内运动品牌的冠军，昔日荣光更加反衬了当时的窘境，在各个运动品牌的中国市场占有率排名中，李宁已被挤出了前三。《孙子兵法》里说，不可胜在己，可胜在敌。商战同样如此，企业能否取胜还要视对方强弱，但失败的原因只能是自己，要想夺得胜利，必先自我改革。
李宁不太喜欢“改革”的提法，“会让外界联想到组织动荡和市场动荡，”他更喜欢用调整，“需要不断调整，包括产品、组织架构、运营流程等全方位的，因为市场变化很快。不过老钱喜欢用旗帜鲜明的（词），”说到这里，他做了一个双拳对抗的手势，但笑容还在脸上，“但没有关系，叫改革也好、调整也好，都是必须要做的。”
钱炜也没有回避，“确实，我比较喜欢说改革，因为相对更直接，这样才能让大家明白不变不行的紧迫性，尤其高管团队更要有危机感。”
两人的不同似乎显而易见。前前后后采访的十几位李宁高管、员工都提到，李宁温厚、随性、很包容；钱炜严格、理性、高要求。从另一个角度看，两人的相同可能远胜差异。比如两个人都是双鱼座——一个被形容为“天生梦想家”的星座，两个人都喜欢运动。更重要的是，他们都分别推动了李宁历史上两次大的成功变革，同样都要面对理性、感性和人性的重重考验，以及可能遇到的重重阻力。
“如果要说阻力，董事长不同意才会有，但他对我的每一个决策都没有反对过。所以剩下的阻力都源于我自己。因为我是具备权限去改变的，所以再大阻力，我要干也能干。”钱炜说，“但问题是，我们做变革的目的是让企业越变越好，而不是让企业越变越糟。”
看上去，李宁公司要解决三个组织难题：如何对抗组织老化，保持“赢”的欲望与能力；如何向最卓越的国际同行学习，构建自己最优的决策体系；如何打造既尊重专业又尊重市场，既能规划宏大战略又能沉到执行细节的核心管理团队。
这三个问题在李宁公司也可以合并为一个：怎样找到合适的联席CEO？
面子与里子
徐剑光的办公室堆满了鞋——更准确地说，是鞋的部件，各种各样的鞋底、鞋面散放在地上、办公桌上，或是会客的茶几上，它们是这个房间的装饰品，也是徐剑光的沟通语言。
他现在负责李宁鞋研发创新系统，别人眼中不善言辞的他，说起鞋却停不下来，如果不是因为还在保密阶段，他会按捺不住说出即将推出的全新篮球科技。
新的技术创新也是李宁关注的。4月的一天，他回了一次李宁集团总部所在的李宁中心，一早就跟徐剑光和公司CPMO（首席产品市场官）洪玉儒约好，听他们讲研发过程、测试效果，还问了很多问题；本来约的两个小时，结果聊了四个小时，午饭都没来得及吃。
在李宁中心，这位昔日世界冠军、李宁公司创始人的足迹随处可见：园区里摆放的铜像，是他原创的经典鞍马动作“李宁交叉”的造型；园区外耸立的丰碑上刻着入职时间超过5年的员工姓名，他的名字与公司最早那批员工一起在最下面——李宁还在以某种方式影响着这家企业，但员工已经越来越少见到他。“有时候我在公司，他们也不再喜欢我，因为我老挑毛病。”李宁说。
这恐怕又是一种“宁式幽默”了。现实情况是，从2019年开始，他又一次选择离开公司经营和管理一线。如果问他现在有什么压力，他会说：“我女儿马上要上大学了，好多心思都在这上面。”
“2014年开始做代理CEO，那时候我才51岁，现在我60岁了，我老了，但李宁公司还是很年轻的品牌，面临的机会和挑战很多，必须要有更新的人加入，他们才知道怎么面对未来和竞争。”在接受《中国企业家》采访时，李宁说，“我更多的责任还是如何把资源给他们。”
资源现在交到了钱炜手里，同时接过来的，还有责任和挑战。
一直以来，李宁都强调要做专业运动品牌，但现实却有时力不从心：2012年，李宁切入专业篮球领域，但当时公司觉得篮球业务难以盈利，运动生活的衣服又很畅销，所以大量资源就倾斜到了服装业务上；2014年李宁回归后，一度特别严格，反复在内部提“没有好产品，我们卖什么”？也是在那段时间，李宁公司提出要聚焦做专业产品、打造明星设计师，但没想到后来在2018年出圈，却是因为“潮”的标签。
刚来李宁时，钱炜周围的朋友都跟他说：“李宁最近很好，是潮牌”，这些话多了，听得他很恐惧。“短暂去做一些生意是没问题的，但企业一定要回归主业。”钱炜强调，“如果把李宁品牌比作这棵大树，树干是专业运动，‘潮’只是其中一片树叶，会让树更好看；但树干健康怎么都能长叶子，如果树干出了问题，树就倒了。”他很确信：如果眼睛一直盯着做“潮”，就没有今天的李宁了。
顺着钱炜的视线，窗外的那棵树挺立在夏日的阳光中，一根粗壮的主干上延伸出五六个碗口粗细的旁支，上面斜出的细枝、滋生的绿叶更是繁茂到不可计数。一阵风过，主干岿然不动，树叶迎风乱舞，潮流也是同样，起落无常。只是很多时候，一片叶子也会遮住远望的目光。
“每个人都愿意做好上手的生意，所以一定要CEO先坚定，是要面子、要所谓的业绩？还是要长期做专业，但短期不一定见效？”钱炜说，“而且，光我决定了还不行，还要团队一起干，所以那时候（2020年），相当于硬把大家拉回到专业运动上来。”
薛新刚现在担任跑步鞋产品规划高级总监，他所在的部门之前就这样被拽了回来，“有一段时间借着风潮，如果哪一块特别好卖，就会重点再投，因为更容易出量”，后来公司将他们部门涉及时尚的业务全部划归到运动生活品类，薛新刚直言：“当时还挺生气的，觉得挺亏的，因为这意味着每季的‘现金奶牛生意’被切掉了。”但他内心其实是认可的。这几年跑鞋品类的突破更验证了专业聚焦的必要性，但是这条路走起来并不容易。
2019年11月，李宁推出针对顶级马拉松竞速市场的跑鞋飞电1代，一年后发布飞电2.0——薛新刚坦陈：“一开始商业回报并不是很大。”按照市场惯例，第三代产品本应在2021年发布，但当时团队内部都觉得设计和功能上没有什么突破，“压力特别大”，很多人问他“是不是放弃这个市场了”。最后，在“按节奏赶着推出所谓的新品”和“打造一款更有竞争力的产品，即便推迟发布”的二选一中，他们选择了后者。2022年，飞电三代姗姗来迟，市场反响却好于以往，更重要的是终于“跑入了”专业赛道：2022年9月的柏林马拉松上，穿着李宁飞电3ULTRA的埃塞俄比亚运动员塔杜·阿巴特（Tadu Abate）以2小时6分28秒的成绩位列第三——这也是中国跑鞋第一次站上六大马拉松赛事的领奖台。从现在的数据走势来看，“今年飞电可能比过去两年卖得还要多”。
突破与这些年研发体系的调整密不可分。2020年3月份，李宁研发从供应链独立出来，定位于“公司生意生产的驱动力”，这也是加入李宁25年来，徐剑光感受到的研发层面最大的一次组织架构调整。
这三年，李宁的鞋研发体系日趋完备，构建了运动科学、材料、化工、结构创新等多个维度的研究能力，“我们之前在做鞋领域积累了几十年的经验，知道怎样去做一双品质好的鞋子，但背后的原理却不知道，大多时候只能跟随。”徐剑光说，“现在是从原点开始，研究运动科学与产品功能的关系，这样才有机会做原创；而且有了体系支撑，才能持续产出，不然今天弄了一个很厉害的（产品），明年就没了。”
2019年?（beng，四声）科技的推出，算是李宁鞋科技的一个里程碑。徐剑光还记得，2018年看到?原始材料的时候，是完全不成型的东西，但他潜意识里觉得大有可为，回来跟李宁一说，后者马上决定“做”。2019年就将研发成功的?科技用在了跑鞋上，但当时材料和工艺成本都非常高，后来，钱炜提出了明确的要求，要将科技应用尽快扩大化，覆盖到跑鞋、篮球和其他不同品类、不同价位的鞋产品矩阵中。李宁内部统计数据显示，从2020年到现在，?科技已经应用到李宁百分之六七十的鞋类产品中。
“董事长一直希望李宁是一家专业运动公司。但如果只强调专业，不强调市场，企业发展就会受限。如果只强调市场，不强调专业，李宁公司就没有前途。”张向都说，这是摆在公司面前的一个大课题。
过去三年李宁公司就在持续解题，破题。2022年，李宁鞋产品收入增长42%，达到135亿元，收入占比达到52%，其中篮球和跑步的专业产品，品类流水分别增长25%、13%。
“所有的跑鞋我都在穿，换着体验”，如今，钱炜也变成了跑步达人。他的办公桌下面，叠放着十几双跑鞋，不仅自己天天跑，也要求公司副总裁要跑。“天天要求，说‘卖跑鞋，只有跑多了，产品体验好了，销售的时候才能讲得出来’。”负责直营零售业务的集团副总裁金翟宣就是这样被“卷”起来的，“我们跑之后，也要求下面都跑。不过最厉害的还是钱总，最近30天跑了300公里，很吓人的，跑——我们是卷不过他的。”
300万双，可能吗？
两年前，当钱炜定下超轻19跑鞋300万双的销售目标时，几乎所有人都觉得“不可思议”，理由听上去很充分：超轻18的订单量差不多60万双——较之以前已经是很大的突破；超轻19如果能到100万双就算顶天了——因为李宁历史上只有一双鞋单品达到过这个高度。
李宁所熟悉的订货模式就是这样运作的：经销商觉得产品能卖20万双，就订20万双的货，来年再依此追加个百分比。但在钱炜看来，这是一种典型的“看电影”模式，从头看到尾，被动接受剧情发展；做企业更应该是“倒读书”模式，先看到结局，然后再逆向推导如何实现——要做目标管理。
在来李宁之前，钱炜一直在优衣库工作了23年——一家服装零售运营的标杆公司，从基层员工做到中国区COO，再到韩国市场CEO。钱炜记得，1996年他大学毕业去面试，是在山口县的一个破仓库里。当时，优衣库在日本都还寂寂无名，但社长柳井正就跟他说想做世界第一的企业。“这个大话”吸引了当时金融专业的钱炜到店里天天拖地板、卖衣服；也是“这个大话”牵引着这家企业从日本走向亚洲，走向全球。
“大话”谁都会说。回过头看，想必当时在很多李宁员工看来，“300万双”也是个大话，而经历过高峰低谷的“李宁人”也早已对“大话”免疫了。“2008年奥运点火之后，我们膨胀了，2009年到2013年弄出很多不合适的战略。”张向都形容当时“尽是逛庙没烧香的”——都起哄热闹了，没人干实事。但钱炜不一样，不仅敢说大话，还肯做小事。
在优衣库一起共事过的金翟宣说，钱炜“不仅会裁裤脚，还会修缝纫机，叠衣服我们都比不过他”。到了李宁，他经常巡店，据服装供应链负责人何灿玉的观察，钱炜应该是认识一线员工最多的CEO。“不管是哪个职能部门的，他都叫得出名字，知道其负责的业务，做的怎么样。”
钱炜用“画饼”的例子来解释目标管理——老板都喜欢画饼，画完饼要知道如何倒推：需要多少面粉、面粉从哪儿来、锅在哪儿、油在哪儿、谁来做、火怎么生？诸如此类的问题深究清楚，落实清楚，才能保证将来能把饼做出来。
李宁很多员工都发现，钱炜特别擅长用通俗的比喻来表达自己的想法。“我是比较在意说的大家能不能理解，因为我们零售出身，是卖货的，只有保证店铺的一线员工甚至小时工都能明白我要干什么，公司的战术才能落地。”钱炜说，“越清晰越好，目标很抽象，团队就很抽象。”
“300万双”的大目标也被拆解得越来越具体：供应链要做什么，下单备货需要公司承担怎样的风险，什么时候投到店铺，门店应该给超轻多大的鞋面、鞋墙、几个鞋钩、挂几双鞋，需要什么样的营销，组织什么样的活动，经销商客户如何分配等等。
筹备活动从2021年6月就开始了，到了2022年1月正式售卖的时候，李宁公司每周都开销售会，各个与商品有关的部门悉数参加，直营、批发、电商各个维度的销售数据全部过一遍，分析同比增减原因，梳理周目标达成情况，制定下一周的改善措施——如此持续滚动。
两三个小时的销售会，也是参与部门所要面临的“高压”时刻，钱炜随时会就某个细节连环追问：什么问题、是产品还是配色问题、为什么要这么做、能不能改、能改马上调。一位刚刚参加过几次销售会的员工，说她现在做的PPT与之前相比都大不相同了，每个数字、每句话都要确定言之有据，否则很难逃过领导的审视。
这也正是钱炜亲自坐镇销售会，带着大家一起做过程管理的原因。在他看来，李宁发展了30多年，但成功的没能复制，失败的却重复出现，原因就是：“过程没人管，本质抓不住”。百万鞋项目执行中就发现这样的问题，比如当时布置第一季度目标时，大家都说Q1是不卖跑鞋的，但钱炜觉得这个理由本身就是靠不住的，事实证明，当超轻19在Q1投放后，卖出的数量远超大家预期。
“现在销售会和3年前比已经好一点了，相当于之前在地底下，现在已经长成一棵树了，但水平还是不够高。”钱炜毫不客气地说，所以他这个“唐僧”还要继续当下去，“沟通最大的诀窍就是，说一万遍不行，就说一千万遍，直到对方听懂、做到，还能传授给别人才行。不能领导说一下就觉得大家都懂了，这样领导轻松，但是事办不成。”
金翟宣刚来李宁时，就观察到了这个变化：钱炜现在看得太细了。他问钱炜，得到的回复是：没办法，总得有人看。
后来金才明白，李宁零售体系所处的发展阶段与优衣库完全不同，所以管理方式也无法照搬。他在2020年加入李宁，当时的零售运营状况在他看起来，“只有一个大概框架，但是血、肉都没有，更没有零售基因”。举个最简单的例子，之前的业务数据可能按周或按月看，现在是每10分钟都会刷新一次。当时对导购的要求就一条，认为在店内能卖货就OK，那么店长就是“卖货之王”，而其他同样重要的零售指标，包括店铺商品结构、商品运营、商品流转等，他们却知之甚少。
这三年，金翟宣带着团队一起，建立了李宁门店51项核心运营标准，比如后仓管理规范——以前进去找货三分钟都出不来，现在则要求控制在60秒之内；另外，还梳理了针对店长的31项业务技能，用金翟宣的总结就是“上云端、趟人海、能肉搏、会当家”——每个店长都要成为全方位盘活一家店的生意人。
这些都是慢功夫，但管理改善的每一个点，都意味着距离百万销售的目标更近一步。到了2022年11月中下旬，300万双的销售目标提前达成了，最后到年底，销售总量突破了310万双。
“这算是一个现象级的事件了，挺鼓舞士气的，”徐剑光说，“我经常跟CPMO聊产品，都觉得很庆幸今天在李宁的平台上，似乎可以做一些全世界都认为很牛的产品，以前好像没有想过这些事情。”
信心开始从各个员工、各个部门冒出来。到了今年，李宁把百万鞋项目从单一爆品扩展到多个矩阵，大家对销量的预期也更加乐观，但这时，钱炜这个CEO反而开始警惕了，“今年超轻20有的说定350万双、有的说定400万双，我反倒硬逼着又调低了，”钱炜说，“因为这样能保证我们更加健康地做生意，不能冒进。”
团结与单干
实际上，李宁这三年的百万鞋、千万店项目，收获并不止于销量和店效数字上的提升，甚至带来的也不光是组织信心的重建，更重要的，是通过一次次沙场练兵，磨炼出来的团队协作方式以及逐渐内化的团队协作意识。“现在慢慢有了一些变化，有些项目不用我参加，大家也会协同去做。”钱炜一直认为，这种“一起去干”的意识是李宁很多业务改革的基础。
一个管理中的老梗是：有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说“我在养家糊口”，第二个石匠说“我在做全国最好的石匠活儿”，第三个石匠说“我在建造一座大教堂”。在管理大师德鲁克看来，第三个石匠才是真正的管理者——瞄准企业整体目标；第一个石匠永远不会成为管理者。麻烦的是第二个石匠，因为这里面暗含着一个难解的矛盾：如果组织不允许成员展现最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，也会隐藏危险。
几乎所有企业都避不开“第二类石匠”的问题，真正考验的正是如何定位团结和单干的关系，并且采用何种方式去实现这种定位。2014年李宁回归企业日常管理后，提出“团结起来单干”——这也是李宁高管群的名字，这位既拿到13项个人世界冠军，又与团队一起获得男子团体冠军的明星运动员，希望李宁公司每一个部门既能保证自身的单项杰出，又能配合团队作战——两者能够并行不悖。
李宁各个部门都享有充分的决策自由，徐剑光常常跟团队说：“今天人家怎么评价李宁的鞋，好和不好跟我们100%相关，因为在李宁，我们说这个底性能不好，要研发一个更好的，就能决定替换，而在其他很多公司，只有执行的份儿。”
2021年10月才加入李宁的王楠也感受到了这种“自由”的氛围，作为分管批发业务的集团副总裁，他在到岗三个月的时间内，就完成了两件大事：内部组织架构的调整，外部几个区域经销商的整合。“给予我们的权限与之前的公司相比，是完全不可同日而语的，真的是无限的可能性。”
他之前在耐克有过14年的“光辉岁月”：从接手耐克区域销售，到成为客户总监，再到管理上百亿的生意——是当时销售系统同级别中少有的“80后”，“耐克对人才的培养和文化的包容度都很高”，王楠说，但个人在里面只是螺丝钉，只能跟着体系转。他做了一个对比，“李宁的批发业绩，我能拍着胸脯‘这是我干的’，而在耐克最多是‘我说我干的’——说实话换成另外一个人，即便有差别，顶多是1%到2%的差别。”
但硬币的另一面却是，企业组织与运动队的协作模式并不相同，后者的整体表现更多基于个人表现的加总，团结和单干在目标达成上具有更强的统一性和一致性；而企业协作则不同，团结和单干很多时候是此消彼长的矛盾体，平衡两者并不是简单加减法，而是多元方程式。
钱炜是这样看两者关系的，“在公司艰难时，单干是最好的，就像打猎文化，一人拿个红缨枪，谁能抓住兔子谁就牛；但企业到了下一个阶段，就要有计划地分工生产——该打猎的打猎，该种地的种地。”2019年初他到李宁，当时的情形则有些“单干有余，团结不足”了，他打比方说，以往会在基本相同的一件事上，四个部门花四份钱，做出不到50%的结果，但把四件事统到一起，四份花销就变成一份，还能做出100%的结果——这样效益出来了，才能做到“团结起来单干”。
在之后的3年，李宁的调整就朝着这个方向推进，简单总结下来，就是该集中的集中，把散落在各个部门体系中的重复性生产资料汇集起来；该分拆的分拆，比如直营和批发业务模式不同，分开“单干”更有利于构建专业能力；该打通的打通，把相关部门按照“一盘棋”的思路横向链接起来，形成一个完整的生意链条。
“这是一个特别大的转变，转变源自于企业自上而下必须形成这样一个风气：逃避责任，就处理；互相协同，就鼓励。而不是说事情没干好，只去问责主办部门，这样弄到最后就会造成大家都逃避责任。”钱炜说。
在这样的奖惩机制下，部门角色也在发生变化。供应链过去只着眼于“订货”“生产”“到仓”的流程化功能，现在则定位在价值供应链，“价值与最终商品挂钩，比如商品三个月的售罄率表现如何，最后是库存、商品，还是收入，都折算成供应链的价值，转化为KPI。”何灿玉说。
不止供应链，研发的考核机制也在重新梳理，目的就是将“单干”价值体现在“团结”之中，这样两者才能形成联动，也会倒逼部门的自发变革。“这些年来供应链不断在改，”何灿玉说，既有大的项目推进，比如一体化的工厂，大区一体化的布局；又有小的组织变化，比如工作流程标准的梳理，跨部门项目协同小组的组建等。
“把规则定清楚，格局拉起来，再把考核的问题、人性的问题解决掉，我认为就不会有什么大矛盾。”金翟宣说。这也是直营和批发业务这两年不断磨合的经验之谈。
李宁公司以批发模式起家，这个体系在过往30多年的运转中，像滚雪球一样越来越庞大，越来越固化。2014年李宁启动零售转型，不过在批发思维的长期主导下，直营门店即便开起来了，大多数运营效率也都比较低。这是两种不同的业务逻辑，混在一起只能相互掣肘。所以2020年，公司将直营和批发进行部门切割。但分开运营不代表各自为政，而是各有分工，协同成长。
在钱炜看来，要提升运营效益，商品运营不仅要在内部形成一盘棋，更要形成内外一盘棋，这也是基于李宁的现实基础决定的——批发业务依然坐拥终端的绝对大头，在线下渠道数量中占比70%，但另一方面，从消费者的角度看，不论直营还是批发，都是李宁品牌的店铺，因此调整的核心并非两者的比例结构，而是如何统一步调，共同为品牌服务。
也正因此，李宁这两年持续推动单店运营模式的探索，一为直营店铺规模化铺设做准备，同时也可以将成功的模式和方法向几千家批发门店输出。
这是摆在金翟宣面前最大的挑战，在他办公室的白板上，列了今年要推动的9大调整，其中多数与提高单店店效有关。“单店增长是做强，横向规模是做大，强而不大没有话语权，大而不强开一家亏一家，死得更快。”金翟宣说。
与百万鞋的突破路径相同，2021年下半年，李宁用了半年时间，做出了第一家月销售额突破千万的门店，再将成功的做法逐步推广到其他店铺，同时不断优化迭代，在这个过程中，李宁的零售模型也最终搭建完成，金翟宣称之为“两个基础，六根柱子”——有了明确具体的方法，才能给经销商更加直观的操作指导。
“品牌商推动批发商转型，如果需要后者先投入，他就会比较抗拒，到最后就变成相互博弈；但如果能帮他赚更多的钱，他的主动性就会很强。”这也是钱炜当初的构想。从现在看，这样的变化正在发生，“以前经销商排斥订专业产品，现在抢着订——当我们真的帮他们卖出去更多商品时，他改变的动力比我们更强。”王楠说。
2022年，李宁全年收入258亿元，同比增长14.3%，净利率15.7%，其中直营渠道流水同比增长6.4%，特许经销收入增长15.7%，平均存货周转天数58天，相比之下，安踏同期数据为138天。
采访中，李宁连用“挺满意”“非常满意”表达对过去3年成绩的肯定——一反他含蓄内敛的风格，“钱炜加入后，首先推动零售效率和运营效率的大幅提升，建立了很多系统，公司在专业方面的投入也有了更好的市场呈现。”
接受采访的李宁高管们则提到，钱炜是个很难被满足的老板。去年批发业务100%完成了任务——很难得，钱炜让王楠给自己打个分，他自评了个90分，却被打回来了，“他说80分在他这就已经是满分了，”王楠说，后来钱炜给他打了72分。
感性、理性和人性
在员工眼中理性得近乎严苛的钱炜，却自认为是个很感性的人，回头看，当时选择李宁，就是由感性主导的决定。
此前，他对李宁公司并没有太多了解。他的工作经历都在优衣库，已经有23年，换工作于他是一件很慎重的事情。一天，他接到李宁助理的电话，问他周一是否方便；见了面才知道，李宁这次并非出差经过韩国，而是特意来找他。他们一起吃了顿饭，钱炜内心满是见到少年时期偶像的澎湃感，“照相，照了很多张”，公司的具体业务没聊，具体待遇也没提，但晚上到家，他已经跟太太说，期待能到李宁工作了。
反过来看，在别人眼中一贯感性的李宁却是当时更理性的那个人。从2014年代理CEO开始，李宁从没停止寻找CEO的脚步，满世界地跑，筛掉很多人。“非常慎重，该拖的时间要拖，不行还得继续代理着。”李宁说。但见到钱炜之后，他迅速拍板了。
这不是李宁第一次交出管理权杖。他1990年创办公司，与他同代的企业家们需要面对的，不仅是外部竞争，更重要的是传承难题所带来的内心战争。有不愿交班或不知道怎么交班的，眼看着企业与自己“一起变老”；一些抽身已退的，更多是形式上的让位，隐性控制力始终如高悬的利剑，随时可能掉在接班人的头上。李宁不同，他在1998年就决心将企业“职业经理人化”，此后三任CEO接连掌舵，他绝不插手。这一次，他也跟李宁的高管们说，“就像当年我回归的时候，你们在座的必须跟上我的步伐、必须服从我一样，现在我要求你们必须服从老钱。”
每周一次，李宁和钱炜会有视频例会——这是钱炜一开始就提出来的，“希望董事长能抽时间，每周做一个沟通”，沟通最核心的，不是讨论如何决策、如何推动，“那是我应该去考虑的，”钱炜说，而是希望李宁时刻保持对公司整体客观事实的认知，“除了极个别情况，在过去3年半，这个会从没间断过。”
李宁从未对钱炜的工作提出要求或异议，但耳濡目染，李宁看问题的一些视角也在影响着钱炜，过去他的管理思维属于典型的“非黑即白式”的，但现在他会去权衡：有些事是不是非黑即白？非黑即白的事是不是要马上停止？停止之后会带来什么？
事实上，这些年李宁推动的改革，不管是零售转型，还是目标管理，可以说与2012年金珍君担任CEO时期所主导的方向是相同的，但结果却背道而驰。多位老员工对那个阶段最深的印象就是“高管拼凑，强制推动”：“英国的、美国的，接管了各个业务，部门的会风文化、用人文化、产品文化全都变了”“很强势，让员工、供应商、经销商都不太能接受”，改革只维持了两年，但已把公司拉扯得七零八落了。
所以，改革要想得以推进并最终获得成功，既要认清方向，又需讲究策略——不一定就像刀锋那么锐利，也可以像水滴一样慢慢渗透，急事缓做。
钱炜认为企业改革“像人做手术一样”，刚到李宁发现一堆问题，就像发现“人身上有很多病，多处需要做手术”，但一次性动作太大，身体肯定受不了；所以要分轻重缓急，分阶段推进，第一年整体喝中药调理、局部西医开刀，等慢慢调养得当、积蓄体力之后，再进行下一步的手术。“从职责上来说，我是具备权限去改变的，所以再大阻力，我要干也能干，但问题是我们做变革的目的是让企业越变越好，而不是让企业越变越糟。”
所以，尽管过去3年，钱炜一直强调要建立少数精锐团队，他也清楚公司有许多组织应该提升效能，但却没有下手调整。“疫情期间大家都不容易”，钱炜说，这三年李宁公司不仅没有降薪，还在持续加薪。但另一方面，他的态度从未动摇，“还是要把这些问题解决掉，如果是方式的问题，改变方式；如果是能力的问题，提高能力；但如果是态度和观念问题，无法做到志同道合，请离开。”
在助理看来，这个老板严厉，但很有人情味。“开会的时候确实非常严厉，但事后他会找被批评的人去聊聊，平复一下情绪。他常说，其实也觉得大家挺辛苦的，但他是公司最后一道关，如果他的标准降低了，都去体恤员工辛苦了，那公司就没有办法进步了。”
成熟的管理者必须将商业理性放在人情世故之上，钱炜如此，李宁也如此。看起来似乎有些矛盾，在这场改革的行进中，创始人李宁却是以一种“置身事外”的态度，表达了他的支持。偶有老部下把一些事情反映到李宁这里，他还是那句话，“这事老钱决定，找老钱。”或许有些调整让他有所触动，但他也强调，“犯难是我个人内心的问题，不会成为公司的问题。公司是以业务为导向，大家都是公司的一员，包括我自己在内。”
与李宁共事32年的张向都形容李宁是一个好老板、好朋友。一方面，“他从来不失对员工的人性化关怀”，但同时，“他也从来不失一个老板的威严”。
多年前，李宁正跟几位高管开会，听说一名员工得了脑梗，他当即把会停了，跟当时的CEO电话交代了两点：“第一马上处理，提供尽可能的帮助；第二要在公司内部鼓励和提倡员工休假。”而在李宁公司陷入亏损的2011年，也是他拍板决定每年拿出4亿元赞助CBA——当时除了提出建议的张向都，没有任何一个高管同意。李宁在采访中提及此事说，“这肯定是我作为创始人应该承担的冒险，这个决定别人没法替我做”。
“李宁永远是公司最有价值的资产，无论有多少个CEO，他作为创始人的精神和旗帜作用是不可替代的。”张向都始终坚信这一点。但另一方面，他也认为“每个人的使命都是有阶段性的，如果再把公司往高处带，李宁自己也会遇到瓶颈”。
2021年，与俞敏洪在《酌见》节目的对话中，李宁将创业30多年的心路历程切分为三个阶段，他说第一个十年专注在体育；第二个十年重心在公益；第三个十年才开始学做商人。
“现在已经进入第四个十年，你的角色定位是什么？”2023年的这次采访，我问他。
“商人，还没有做好。准备退居二线的商人。”李宁回答。
更高的山
现在，钱炜是带领李宁公司再度攀高的人。
“中期成为中国消费者首选的运动品牌，未来成为在全球跟世界品牌比肩的专业运动品牌。”他在内部开会反复提及，甚至已经成为每个员工的“口头禅”。
李宁过去也常说，不过是以不同的方式。他希望李宁公司是个运动队，每个员工都是运动员，每个管理者都是教练员，“要做最好的，竞技体育里能被记住的永远是冠军。”2006年就加入李宁的篮球鞋首席设计师孙明旭说，“现在看起来，以前公司或品牌没有达到过的高度，现在还是非常有机会触达的。”
距离这个目标，李宁还需要迈过四个台阶，以及跨越至少300亿的收入沟壑。根据Euromonitor数据，2021年体育品牌中国市场占有率排名中，前三名耐克、安踏、阿迪达斯占比分别是25.2%、16.2%、14.8%，李宁排在第四位，占比8.2%。
“不是难，是非常难，”钱炜丝毫没有回避公司当前所处的竞争位势，“但我定目标不喜欢定一个稍微努把力就能实现的，那没意思——我也不用来李宁了，我来这就是要跟一群志同道合的人去成就一件伟大的事，一件老了还能吹牛的事。”
王楠还记得，面试时钱炜就跟他说，来李宁是要攀登珠穆朗玛峰的，不是到香山看红叶的。王楠曾是国家二级运动员，踢了15年足球，最不怕的就是挑战。可直到进入李宁，他才发现，这里和耐克的差别之大。好的方面，李宁决策快，敢落地；但另一方面，成立于1972年、全球业务量达到467.9亿美元（2022财年）的耐克，已是一家庞大有序的系统机器，凭借各个部门、不同利益、不同能力的绞合而运作，所以能够保证输出方案不一定最佳，但一定最优，总能稳定在一个相对较高的分数；李宁目前最应该构建的，正是这种能力。
表面上看，是两家企业决策体系的不同，但更深层次，则是能力建设和内部构造的差异，不是简单的机械拼装就能实现的，而是随着体量日益膨胀而不断演进的结果。
《格列佛游记》里，格列佛遇到了体量10倍于他的巨人，还有身高十几厘米的小人——都只是放大或缩小版的人类的样子。但生物学家古尔德会告诉你，这只能是小说里的异想天开，根本就不会发生在现实中：我们决不能再比现在高出两倍，否则只要轻轻跌一跤，铁定头壳开花。因为在那种情况下，一头撞在地上所产生的动能，将比现在大16倍到32倍，而且我们双脚早就无法支撑膨胀了8倍的体重——生物体的尺寸不能随意放大或缩小，而是关系到内部组织的全面重构，以及外部生态的配合调整。
现实中的企业也是同样。钱炜有一个三倍法则，即一个企业当下的能力模块只能支撑3倍之内的收入增长，比如能做到100亿的公司，它的组织能力只能支撑到300亿的体量——这已经是极限了。按照2022年的数据，李宁营收258亿元，逼近300亿元的临界点，要想进一步跨入300亿元~1000亿元的成长通道，必须进行更为彻底、全面的组织变革。
3年前开始完善研发体系时，徐剑光想了各种办法去了解国际一流品牌的内部架构，问了很多人还是一头雾水，“每个人理解的都不一样”，后来他慢慢想明白，即使他能够全面了解——而这也是几乎不可能的，李宁也绝不可能照搬。简单地说，两者并不是同一量级的生物体。
用钱炜的话来说，成功是没有方程式的，改革也必须根据自身情况量体裁衣。据李宁多位高管透露，公司面向下一阶段发展的改革方案，现在已经梳理得差不多了，内部称之为“聚变行动”——可以说，李宁的大变革才刚刚拉开帷幕。
“现在我们离顶峰还有非常远的距离，”钱炜称能接受可能的摔倒，也能接受登顶之前艰难甚至漫长的跋涉，但他不能接受李宁公司失去赢的欲望。这是他在会上多次强调的，因为想赢就会穷尽各种方式去突破，而如果连赢的欲望都没有，很可能给团队或公司带来特别大的机会损失和风险。“一个立志当中国消费者首选的企业满足于市场第四的位置——都没资格上领奖台，如果我们再不想怎么改变，怎么去赢，我觉得是耻辱。”钱炜说，“坚决地去干，输了是我的，这是我的责任和义务。”
这曾经也是李宁的责任和义务。回到2014年，他面对的是一家亏损30亿元、看上去已经危在旦夕的企业，他问张向都：“老同志，你觉得有希望吗？”
张向都毫不犹豫：“太有希望了，只要你回来。”
自始至终，他都没有怀疑过这一点。
“他是运动员，坚持是奥林匹克精神。”张向都说，这也是李宁与其他运动品牌最不一样的地方。
